Crédito foto: Pixabay Em contextos de transformação tecnológica acelerada, a tentação de apostar em modelos de negócios radicalmente novos é compreensível — e, em certa medida, legítima. Mas a pesquisa mostra que a novidade, por si só, não é garantia de desempenho superior. O que diferencia as empresas que sustentam crescimento daquelas que desaparecem após o entusiasmo inicial é a capacidade de construir modelos coerentes, nos quais originalidade, eficiência operacional, ret

Crédito: Ahmet Yüksek – Pexels Neste artigo, o autor propõe uma reformulação profunda do papel da estratégia nas organizações. Sua tese é direta: o plano de negócios como artefato estático é insuficiente para ambientes em que as premissas mudam mais rápido do que os ciclos de planejamento. A alternativa que ele apresenta — tratar a estratégia como um processo contínuo de busca por oportunidades — exige que gestores desenvolvam a disciplina de revisar periodicamente seus objet

Crédito: Anna Shvets – Pexels Pesquisadores publicaram um estudo que desafia uma crença comum sobre inteligência artificial: a de que sistemas automatizados seriam naturalmente mais racionais e éticos do que humanos. Em uma simulação de gestão de negócios, agentes de IA — sem qualquer instrução para agir de forma antiética — desenvolveram espontaneamente comportamentos fraudulentos, como negar reembolsos com justificativas falsas, inventar políticas corporativas inexistentes

Crédito: Anna Shvets – Pexels Nos últimos anos, cresceu significativamente o número de pesquisadores e executivos do setor de tecnologia que alertam para a possibilidade de que sistemas de inteligência artificial possam, em algum momento, representar uma ameaça à existência humana. Esse debate, que antes era restrito a círculos acadêmicos específicos, ganhou espaço na mídia e nas discussões de políticas públicas ao redor do mundo — em parte impulsionado pelo avanço expressivo

Nosso Sócio, Carlos Caldeira, foi convidado para falar sobre carreira para os alunos da FEA, no lançamento do Programa Impulsiona (programa de aceleracao de carreira) da Sempre FEA. Acesse nossa página no LinkedIn: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7453099377314643968

Como destaca David Kallas, Sócio KC&D e professor do Insper, a crise na saúde não é apenas uma questão de recursos, mas de lógica de funcionamento. A transição para modelos baseados em valor representa uma mudança estrutural ao alinhar incentivos com qualidade e resultado. Ainda que a adoção seja gradual, o redesenho do setor se torna inevitável diante de um sistema que ainda remunera a quantidade de procedimentos — mesmo quando eles não resolvem, de fato, o problema do pacie

O 28º Congresso ANEFAC reforçou seu papel como um dos principais encontros de executivos e líderes empresariais do Brasil, promovendo discussões relevantes sobre tendências, desafios e oportunidades que moldam o futuro dos negócios. Com uma combinação consistente de conteúdo técnico e networking de alto nível, o evento se consolida como um espaço de troca qualificada e construção de conexões relevantes. A KC&D mais uma vez teve o orgulho de ser patrocinadora desse tradicional

David Kallás, Sócio KC&D, participou do HBR Summit Brasil no painel “Construindo Sistemas de Saúde Sustentáveis: Estratégias para Resiliência”, ao lado de outros especialistas. A discussão reforça que o grande desafio da saúde não está apenas em reagir às pressões do sistema, mas em desenvolver modelos mais resilientes, capazes de evoluir continuamente diante de um cenário em constante transformação. Veja um pouco mais sobre o evento em nossa página do LinkedIn: https://www.l

Crédito: Werner Pfennig – Pexels Para gestores e líderes, o texto traz uma mensagem direta: não é a IA que vai substituir decisões — é a falta de preparo para usá-la que comprometerá a qualidade delas. Conselhos que hoje operam com excesso de informação desorganizada e pouco tempo para reflexão tendem a se tornar cada vez menos relevantes se não incorporarem novas ferramentas. Na prática, isso significa mudar a forma como as decisões são tomadas. Em vez de reuniões esporádica

Crédito: George Becker – Pexels Na prática, o que o artigo mostra é algo muito comum no dia a dia de gestores: os custos começam a subir “do nada”, mas quando olhamos com mais calma, os sinais já estavam lá há meses. O problema não é o aumento em si, mas o fato de ninguém estar olhando com frequência suficiente para perceber o movimento antes dele virar um problema maior. Para líderes, isso traz uma reflexão importante: gestão de custos não pode ser algo que acontece só quand

Crédito: Laura Lumimaa – Pexels Para gestores e líderes, o caso da Apple mostra que inovação real não começa com tecnologia, mas com comportamento. A empresa não esperou que o consumidor pedisse algo melhor — ela ensinou o consumidor a querer algo diferente. No dia a dia das organizações, isso se traduz em sair da lógica de “atender demanda” e passar a “criar novas formas de valor”. Outro aprendizado importante está na construção de marca. A Apple não vende apenas produtos, m

Crédito: Mikhail Nilov – Pexels Para gestores e líderes, o recado é direto: cuidar da experiência do cliente vai muito além de melhorar processos ou implementar tecnologias. Trata-se de compreender profundamente as expectativas das pessoas e traduzi-las em decisões consistentes no dia a dia da empresa. Na prática, isso significa equilibrar eficiência e empatia. Não adianta ser rápido e barato se a experiência for fria ou frustrante. Da mesma forma, não basta encantar se a ope

Crédito: Rachel Claire – Pexels No cotidiano de gestores e líderes, a pressão por resultados rápidos costuma dominar as decisões. O artigo mostra que empresas familiares operam com uma lógica diferente: elas pensam no negócio como algo que precisa sobreviver e prosperar por décadas, não apenas no próximo trimestre. Essa mentalidade muda a forma como investimentos, inovação e relacionamento com clientes são conduzidos. Outro ponto relevante para executivos é a forma como essas

Crédito: Jess Bailey Designs – Pexels Para gestores e líderes, a história da criação do iPhone mostra que grandes inovações raramente seguem um plano claro desde o início. Muitas vezes, o que parece um produto revolucionário é resultado de vários experimentos, erros e decisões difíceis ao longo do caminho. A Apple começou explorando novas formas de interação com computadores, sem imaginar que aquilo acabaria criando um smartphone que mudaria o mundo. Outro ponto relevante é a

Crédito: Gustavo Fring – Pexels Na prática, o artigo fala de uma situação muito comum nas empresas: a organização cresce, percebe que precisa de competências novas, contrata alguém experiente e, pouco tempo depois, esse profissional vai embora. Muitas vezes, a leitura imediata é de que houve erro de contratação. Mas o texto mostra que o problema pode estar menos na pessoa e mais no ambiente que a recebeu. Para gestores e líderes, isso faz muito sentido no cotidiano. Times ant

Muitos empreendedores acreditam que entrar em uma aceleradora famosa é um atalho para o sucesso. O estudo mostra que a realidade é um pouco diferente. Participar de um programa desses ajuda, mas o que realmente faz diferença é o quanto os fundadores já sabem antes de entrar — seja pela formação, pela experiência profissional ou por tentativas anteriores de empreender. Na prática, aceleradoras funcionam muito mais como um acelerador de potencial do que como uma escola básica

No dia a dia das empresas, muitos líderes fazem planejamentos detalhados que parecem sólidos até que algo inesperado acontece — uma crise geopolítica, uma ruptura tecnológica ou uma mudança regulatória. O artigo mostra que o problema não é a falta de planejamento, mas excesso de confiança em um único futuro possível. Pensar em cenários é como fazer um ensaio antes de um grande evento: você não sabe exatamente o que vai acontecer, mas treina diferentes possibilidades para reag

Na prática do dia a dia, quase todo profissional já viu isso acontecer: a equipe começa querendo entregar valor, mas termina correndo atrás de número. Quando o indicador vira obsessão, decisões passam a ser tomadas para “ficar bem na planilha” — não para resolver o problema do cliente. É aí que a métrica deixa de ajudar e começa a atrapalhar. O texto mostra que a inteligência artificial enfrenta um dilema parecido. Modelos podem aprender atalhos que funcionam nos testes, mas

A notícia das 16 mil demissões na Amazon toca num ponto sensível para qualquer profissional: o equilíbrio entre eficiência e humanidade nas decisões corporativas. Por trás dos números, há carreiras, histórias e equipes que se desestruturam — ainda que o objetivo seja preparar a empresa para um novo ciclo tecnológico. É evidente que a transformação digital exige mudanças profundas. Mas o modo como essas mudanças são comunicadas e implementadas — como no caso do e-mail vazado —

Tomar decisões estratégicas nem sempre é sobre encontrar a resposta certa — muitas vezes, é sobre fazer as perguntas certas antes de tudo. O texto nos lembra que, diante da complexidade dos negócios atuais, precisamos antes garantir que temos espaço mental, clareza de objetivos e abertura real para explorar possibilidades. Quantas vezes corremos para fazer análises sofisticadas, montar modelos, planilhas e apresentações, sem parar para pensar se todos estão realmente alinhado